Acervo de destrezas

Ha sido planteado de forma reiterada que una de las mayores desventajas de las empresas pequeñas y familiares radica en la debilidad de su estructura gerencial. Es común que los miembros de las familias propietarias consideren que es natural, y que les corresponde, laborar en la empresa en posiciones importantes. De ese modo, operadas por personas que pueden poseer otros talentos y otras calificaciones, pero carecer de los conocimientos técnicos y administrativos requeridos para desempeñar una labor idónea, esas empresas pueden enfrentar serias limitaciones para crecer y resistir la competencia de compañías más eficientes.

Estas últimas, atraídas por la expansión de los mercados resultante del crecimiento económico, desplazan a sus rivales menos sofisticados, confinándolos a espacios reducidos donde languidecen hasta que sus fundadores desaparecen y sus descendientes venden sus negocios.

Contrario a ese punto de vista, sin embargo, estudios llevados a cabo en las economías emergentes del sureste de Asia revelan, en cambio, que las empresas familiares son depositarias de un cuantioso acervo de destrezas gerenciales, muchas veces derivadas de procesos empíricos de aprendizaje. Poseen un gran conocimiento de las peculiaridades del mercado en que operan, así como de los gustos y presupuestos de los consumidores de sus productos, superando en muchas ocasiones al que tienen los gerentes profesionales de empresas de mayor envergadura. El contacto personal con los usuarios les permite un acceso especial a ellos, contrastando con el enfoque y tratamiento más impersonal y remoto que prevalece en las otras compañías. Pero los defensores de las empresas familiares no han ganado del todo su batalla con quienes las detractan, ya que ese rasgo favorable es parcialmente compensado por la posibilidad de que dichas destrezas gerenciales estén desubicadas. En efecto, se ha constatado también que aun cuando los descendientes de los fundadores posean talentos administrativos, sus preferencias laborales no necesariamente coinciden con las de sus antecesores, pudiendo provocar que rehúsen continuar con la empresa, o se vean atrapados en puestos y ocupaciones cuyas características no son para ellos motivantes.

Una posible solución intermedia es otorgar una mayor independencia a la asignación de los recursos humanos, a fin de que pueda llevarse a cabo de forma más profesional y menos influida por preferencias personales. De esa manera es posible fomentar el conocimiento técnico y fortalecer la eficiencia organizativa, haciendo coincidir las habilidades gerenciales con los perfiles específicos de las posiciones.