Jean-François Fogel: “El periodismo digital ya no es un simple periodismo”

Jean François Fogel es un periodista y ensayista francés. En su país, traba­jó para la Agencia Fran­ce-Presse, el diario Libé­ration y la publicación semanal Le Point. Además, hace varias décadas está dedicado a aseso­rar organizaciones de prensa de Europa y América latina en di­ferentes proyectos vinculados al cambio cultural, la producción de narrativas y la transforma­ción digital.

El periodista francés sostiene que los medios no han marcado una diferencia con la cobertura de la pandemia al tratarse de un tema técnico o científico. La cri­sis sanitaria multiplicó la apari­ción de nuevos contenidos digi­tales gracias al rol del product y que la mejor recomendación que puede hacer a los altos eje­cutivos de medios es “no dar un paso atrás” en la transformación digital.

Como asesor de medios, ¿cuál es su visión con relación a las coberturas periodísticas de la pandemia?

- Es un caso único. Una compe­tencia mundial en la prensa. He­mos comprobado que la prensa no es una gran fuente de infor­mación cuando se trata de un te­ma técnico o científico. Es me­ramente una herramienta de resonancia para los que buscan conseguir luz en un medio.

¿Qué contenidos periodísti­cos sobre el Covid-19 lo han sorprendido?

- Hay una madurez en el trata­miento gráfico de datos. En todos los países, se vieron piezas de es­ta naturaleza o mapas de un ni­vel estupendo. Y muchas veces publicados en pocas horas. Ade­más, este trabajo se veía muy bien en teléfonos celulares lo que no fue siempre el caso años atrás. En­tender cómo crece una pandemia es entender un modelo matemá­tico y hemos visto que es más fá­cil mostrarlo que decirlo. El otro aspecto impresionante fue la difi­cultad generalizada en la prensa para el reporteo sobre fake news. Sabemos que no se puede fumi­gar una población con detergen­te para combatir el virus o que no existe una prueba de contami­nación que se basa en un mero aliento. Pero lo único que la pren­sa sabe hacer cuando lee este ti­po de información en las redes sociales es denunciar una menti­ra. La mentira es parte del mundo que debemos investigar y me in­teresa mucho más saber por qué unas personas creen esas tonte­rías de buena fe que escuchar un periodista que me explica qué es una tontería. Por fin hemos vis­to que el maestro Gabriel García Márquez sigue siendo una inspi­ración en el momento de titular: su “amor en los tiempos del cóle­ra” nos ha dado una saturación de títulos construidos en la fórmula: “cualquier cosa en los tiempos del coronavirus”.

¿Cuál es la mejor recomen­dación que puede hacer a los altos ejecutivos de medios pa­ra aprovechar la crisis sanitaria en términos de transformación y aceleración digital del trabajo en las redacciones?

- Una sola: ahora, ni un paso atrás. La crisis sanitaria fue una oportunidad para experimentar un trabajo descentralizado, qui­tando las reuniones inútiles y sim­plificando los procesos de produc­ción. El conservadurismo nato de los periodistas que pertenecen a un oficio muy cerrado al cam­bio actúa ya para volver al pasa­do. Los altos ejecutivos tienen que seguir buscando lo que es el fun­cionamiento digital: un mundo horizontal donde cada periodista asume sus responsabilidades, es­cucha a su audiencia y utiliza la tecla publicar sin esconderse de­trás de otra persona. El virus im­puso un cambio, hay que aprove­char la dinámica del cambio para seguir en el camino de la transfor­mación digital. Lo nuevo de la cri­sis sanitaria es que muchos me­dios se crearon desde la nada en pocos días. Aparecieron secciones, newsletters, podcasts dedicados al virus donde no había nada. Estas creaciones corresponden a la figu­ra nueva de lo que podemos lla­mar un product manager (geren­te de producto). Una persona que arma un producto apoyándose de manera muy flexible en recursos externos e internos a la empresa. Corresponde a una dinámica de creación de medios abiertos. Otra cosa: la idea del medio que se crea para existir siempre no es una vi­sión digital y lo que se hizo sobre el virus corresponde a aquella ma­nera de enfocar el trabajo: publi­camos lo que interesa a la audien­cia y corresponde al momento y después pasamos a otra cosa y a otro medio.

¿Qué historias positivas pue­den contarse para evitar trans­formarnos como periodistas en meros contadores de contagios y muertes?

- Hay que salir para comprobar que hay historias que contar. Pero lo de las historias positivas lo du­do. No es lo que el público espera. Como decía Marshall McLuhan: corresponde al periodismo contar las malas noticias; de las buenas noticias se encarga la publicidad. Pero, quizás, hay una excepción: me gustaron los artículos que des­tacaban, con razón, el éxito de las mujeres como jefes de gobierno, por ejemplo en Nueva Zelandia, Alemania, Dinamarca. El covid-19 es un bicho que hace mas daño a los hombres y muestra también que ellos no son los mejores en el momento de armar una comuni­dad en una lucha colectiva.

Dónde conviene hacer foco es­tratégico a la salida de la pan­demia: ¿en la creación de au­diencia, en el crecimiento del modelo de suscripción o en am­bas en simultáneo?

- Al salir de la pandemia, lo más importante es guardar lo que se consiguió, tanto en tráfico de visi­tantes como en suscriptores. Hay que luchar para no perder lo que aportó el afán de noticias. Fue una oportunidad excepcional. Hacer crecer el reclutamiento de suscrip­tores no es un foco estratégico que se proclama de un día al otro. Co­rresponde a un trabajo largo. Su­pone tecnología, marketing e in­teligencia artificial por no decir nada de la arquitectura de los si­tios y de la manera eficiente de ubicar los datos de los usuarios en la nube. Lo siento, pero en el pe­riodismo digital va de todo más allá del periodismo: tecnología, marketing, management de ta­lentos y tratamiento de datos. No basta contar buenas historias para tener a suscriptores.

¿Cuáles son las habilidades periodísticas nuevas y tradi­cionales que van a ser requisi­to para los profesionales de los próximos años?

- Ser flexibles. Ser capaces de adaptarse a otras maneras de tra­bajar, de utilizar otra herramienta, de implementar innovación con­tinua. Ser flexible es ser capaz de hablar de tú a tú con tecnología y marketing para encontrar la ma­nera de hacer periodismo tanto en la plataforma digital del medio co­mo afuera, en las redes sociales y los servicios de mensajería. El que cambie antes que los otros tiene una gran probabilidad de ganar.

¿Cuáles son los principales pe­cados de la prensa en esta épo­ca?

- Los de siempre: soberbia y or­gullo. Era posible llevar esto cuan­do la prensa tenía de hecho una posición casi de monopolio al de­tener las rotativas y las emisoras. Ahora, con cada usuario de Inter­net siendo un editor de opinión y, a veces, de noticias, no se puede mirar más al mundo desde arriba.

¿Cómo vive la crisis sanitaria desde el punto de vista perso­nal, laboral y familiar?

- Como asesor es un momento amargo, solo te llaman desde em­presas para contarte lo difícil de la vida y pedirte soluciones de emer­gencia. Tuve que trabajar en pro­puestas donde había reducción de plantilla y disminución del núme­ro de ediciones de diarios. La caí­da de la publicidad era y es, en gran parte, sin remedio. Es difícil hacer entender que el auge de las audiencias digitales es poca cosa si pensamos en el tiempo dedica­do por la audiencia a las platafor­mas de videos tipo Netflix. La gran competencia del periodismo son las series: quitan mucho tiempo a todos y además cuentan muy bien la vida. Cuando tenía que robar tiempo entre aviones y reuniones para leer novelas, creo que era un lector más inteligente. Es la vieja oposición entre el sedentario y el nómada. El primero tiene el tiem­po pero le falta el espacio; el se­gundo es el maestro del espacio pero no consigue dejar una huella duradera. En la pandemia, soy un sedentario muy mediocre.