La armonía del poder

Los ejemplos siempre han existido de cómo el poder corrompe y lo difícil de separar el ejercicio profesional y público del quehacer privado de cada individuo. En el exterior los más recien-tes son los del ministro metodista y director del Banco Cooperativista Británico, Paul Flowers, quien adquirió cocaína y anfetaminas para una orgía, o el Alcalde de Toronto, Rob Ford, quien tuvo que finalmente admitir el consumo de cocaína. En el plano local hemos tenido siempre muchos incidentes atribuibles al descontrol de los poderosos, el más reciente y probablemente uno de los más aberrantes vincula al exnuncio apostólico en el país Jozef Wesolowski con actos de abuso sexual a menores. Las implicaciones que tiene la concentración de poder ya están bastante documentadas en nuestro país, aunque obviamente ha sido muy poco lo que se ha avanzado. El hecho de que el poder ejecutivo sea el mayor receptor de los recursos del presupuesto y el responsable de la asignación y/o designación del Estado lo ratifica. En esta ocasión nos interesa dar pinceladas a cómo esto puede afectar el desenvolvimie-nto de las empresas privadas, instituciones sin fines de lucro y asociaciones profesionales. El hecho de que en RD no exista un mercado secundario de valores y la penetración de la inversión extranjera sea aún muy tímida, implica que la ma-yoría de las empresas son de origen familiar y la conducción de las mismas recae sobre los miembros de esta. Es decir, en los países democráticos y capitalistas los jefes de las empresas son lo más próximo a un “rey sol” que aún existe. Son múltiples los factores que pueden llevarlo a perder la objetividad de sus acciones y el verdadero valor de sus decisiones. La primera de estas es un sentimiento de grandiosidad, que casi siempre se combina más adelante con el hecho de rodearse de empleados y subalternos que no se atrevan a contradecir sus acciones. Una segunda característica es la creación de una cultura de seguidores que son microadministrados en vez de formar una gerencia intermedia dinámica, capaz y empoderada, que viabilice los procesos institucionales. Una tercera característica es la toma de decisiones mal pensadas y que al final solo perjudican a la institución. Estas actitudes banales solo se incrementan mientras más tiempo duran los ejecutivos en sus cargos. La quiebra de los bancos locales, los conglomerados mediáticos y la venta de las grandes empresas industriales a inversionistas extranjeros, han sido antecedidos por este tipo de actitudes y acciones por parte de sus ejecutivos. Este fenómeno nos parece que se ha acelerado últimamente. Si observamos la formación de capital en RD en los últimos 10 años vemos que la mayor parte es fruto de la inversión extranjera directa y la recomposición de estructuras organizacionales vigentes, incapaces de continuar operando con el equipo gerencial que poseen. Sin lugar a dudas que la frontera entre el talento y la creatividad y las excentricida-des es bastante estrecha y los líderes empresariales merecen tener su propio espacio para se-parar el ejercicio profesional del personal. Pero, si se manejan técnicas de autocensura, evaluación por parte de subalternos y colegas y la asistencia de un Coach personal que observe estas debilidades y oportunidades de crecimiento, el proceso puede ser manejable. Indefectiblemente, las empresas requieren de un claro mecanismo de sucesión que garantice el traspaso de mando y la sobriedad de las acciones.