José Betancourt, experto en empresa familiar: “El principal error es no planificar la sucesión”

Las empresas familiares representan una parte fundamental del tejido económico y empresarial en Latinoamérica y el resto del mundo. Sin embargo, enfrentan desafíos en sus operaciones y permanencia en el tiempo. Según un estudio, que compartió a Listín Diario José Betancourt, experto en gobierno corporativo, estrategia y empresa familiar, solo un 30% de estas compañías logra llegar a la segunda generación y apenas un 13% sobrevive hasta la tercera.

Pero ¿por qué ocurre esto? De acuerdo con Betancourt, la falta de planificación —especialmente la sucesión—, la ausencia de estructuras de gobierno corporativo, la comunicación interna deficiente y los conflictos familiares son algunas de las principales amenazas que ponen en riesgo su sostenibilidad.

En entrevista con este diario, el experto analiza la importancia de implementar buenas prácticas y estrategias en estas organizaciones para garantizar su continuidad a lo largo de las generaciones. “He vivido en carne propia lo bueno y lo malo de la empresa familiar”, dice.

Pregunta. ¿Qué aspectos de las empresas familiares le han preocupado más en su experiencia?

Respuesta. Yo vengo de una empresa familiar que no llegó con éxito a una siguiente generación. Eso es lo que me ha motivado estar en este mundo. Me di cuenta que muchas empresas que tienen el potencial de transcender y no llegan a hacerlo por malas prácticas. Si la empresa comienza a prepararse y tiene buenas herramientas y se profesionaliza cada vez más, con buenas reglas de juego, podría superar estas dificultades.

P. ¿Cómo se puede fomentar una transición generacional exitosa sin que surjan conflictos internos de la empresa?

R. La base es la comunicación. Es la que permite que pongamos sobre la mesa cuáles son las dificultades y los retos, el nerviosismo que pueda existir, incluso; intereses: a veces hay intereses ocultos. Tener una vida equilibrada, una vida más allá de la empresa es fundamental para que transición sea suave y se pueda soltar algo que no representa mi vida por completo.

P. ¿Qué estrategias han demostrado ser efectivas para garantizar que una empresa familiar sobreviva más allá de la tercera generación?

R. Las estrategias más efectivas son hablar claramente, fijar reglas de juego, alinear intereses. Cuando nos comunicamos bien, establecemos reglas y decimos para dónde vamos, las relaciones y la dinámica de la empresa familiar toman otro rumbo, porque comienzan a surgir nuevos temas que, de pronto, no habíamos tocado por estar tan callados y tan ensimismados.

Cuando comenzamos a compartir e interactuar, nos damos cuenta que los otros pensaban similar, que hay temores similares y se pueden abordar de una forma que a todos nos va a dar tranquilidad en el tiempo. Y lo que buscamos siempre es el bienestar colectivo. Cuando entendemos que el bienestar colectivo es más importante, llegamos, incluso, a hacer sacrificios que nos permiten poner la empresa familiar en un lugar prioritario al igual que la familia, por supuesto.

P. ¿Cómo se puede garantizar que los procesos de toma de decisiones sean eficientes al interno de la empresa y no se vean afectados por lazos familiares?

R. El liderazgo eficiente es uno. La conciencia de los intereses y las relaciones que se dan al interior de la organización es otra. Es decir, yo tengo familia que trabaja en la empresa y la familia puede influir positivamente con sus valores, pero también puede influir negativamente. Si yo comienzo a separar esa línea y a ver cuándo esa influencia es positiva, puedo sacar un gran provecho y hacerlo muy eficiente.

Si permito malas prácticas y doy un mal ejemplo, pues, esas malas prácticas van a sembrar, digamos, la zozobra en los trabajadores y van a querer irse a otros escenarios donde sí puedan trabajar y dedicarse a lo que quieren hacer.

P. ¿Cuáles son los principales errores que cometen las empresas familiares en la planificación de la sucesión?

R. El principal error es no planificar. O sea, pensar que la sucesión es algo que se da en un momento: falta la persona y ahí mismo ya tenemos que actuar. Si comenzamos a ver la sucesión como un proceso nos permite preparar el sucesor, al predecesor y a la organización.

Y esto es muy importante porque siempre se habla del sucesor y la persona que viene, qué formación debe tener; pero se nos olvida el fundador, la persona que está dejando su cargo y dejando casi que su vida. Parte del problema es no entender el concepto integralmente, es abordarlo de una manera puntual y no holística. Cuando comenzamos a tener esta visión un poco más amplia, se facilitan las cosas, porque ya sabemos cuáles son los temores, la ansiedad, las expectativas de otras personas.

P. ¿Cuáles son las oportunidades que podrían encontrar las empresas familiares?

R. Hay varias oportunidades. Una de ellas es establecer primero espacios adecuados para el análisis y la toma de decisiones. Allí juega un papel fundamental el consejo de administración o el directorio, donde se comienzan a ver los temas de una manera distinta, mucho más nutrida, nos permite analizar mejor y tomar decisiones calculadas, cosa que los empresarios hacían por olfato.

Cualquier fundador, cualquier emprendedor toma decisiones muy rápidas porque conoce el mercado y tiene un instinto para ello. Pero cuando hablamos de una empresa familiar, ahí entra el proceso de sucesión. Si queremos que la empresa trascienda, necesitamos que ese olfato se convierta en procesos. Y por esa razón el directorio o el consejo toman mayor relevancia. Ese es un aspecto que hay que comenzar a trabajar.

P. ¿Cuáles son las los principales retos o desafíos que enfrentan las empresas familiares en la transformación digital?

R. El primer desafío en la transformación digital es el temor. Si se superan los miedos frente a algo que ya está presente en el mercado y que necesitamos abordar como una realidad y una necesidad, ahí ya podemos dar el siguiente paso a la implementación. Antes controlábamos todo de manera no digital, sino análoga y queremos seguir con el control. Todo lo que nos permita tener el control nos da estabilidad y tranquilidad. Y los empresarios sienten eso. Sienten que necesitan el control. Mientras sigamos con temores y con ese desconocimiento no vamos a poder pasar al siguiente escenario, que es: sondear cuáles son las herramientas, identificar cuál nos sirve y aplicarlas. Ahí es cuando vienen los verdaderos efectos positivos.

P. ¿Y cómo las empresas familiares pueden aprovechar la tecnología sin perder su identidad y valores?

R. Ese es uno de los grandes retos: mantener el equilibrio, porque, cuando generamos un cambio, corremos el riesgo de perder lo que teníamos antes. Y la empresa familiar es como un gran árbol: necesita unas raíces, que son esos valores, este legado que se viene construyendo por años, pero también necesita que de su tronco salgan nuevas ramas y nuevos frutos y flores.

Esto solo va a ser posible cuando el pasado permita que fluya el futuro, cuando ese equilibrio se da y tenemos reglas claras para comenzar a emprender, generar nuevos proyectos, permitirle a las nuevas generaciones que tengan la confianza de agregar valor sobre algo que es un sueño de todos, no solo del fundador. Esa visión colectiva es la que nos permite seguir avanzando.