Cómo PriceSmart se volvió una compañía billonaria en Centroamérica y el Caribe

Se sabe que tienen un olor propio a pizza en su entrada, parqueaderos a cielo abierto, personas de chaleco azul que saludan al ingresar, largos pasillos que parecen sin fin, unos techos tan altos que dan cabida a cajas de cualquier tamaño, degustaciones de comida en las esquinas y cientos de productos marcados en inglés. Entrar a un club de PriceSmart es como un viaje exprés a los Estados Unidos.

Aquello explica por qué desde que introdujo su concepto de membresía en algunos países de Centroamérica y el Caribe desde hace muchos años, pagar la suscripción para tener la tarjeta azul que da el derecho de hacer compras ahí, ha entrado en el presupuesto anual de muchos hogares latinoamericanos.

“Desde sus inicios PriceSmart se ha diferenciado de otros modelos de clubes minoristas operando principalmente en América Latina, haciendo selección cuidadosa de la mercancía tanto a nivel internacional como a nivel local, aprovechando el poder adquisitivo y una cadena de suministro eficiente”, dice a Forbes Sherry Bahrambeygui, CEO de PriceSmart, en una entrevista exclusiva. “Hasta la fecha este negocio ha evolucionado a 46 clubes en 12 países y un territorio estadounidense”.

El principio del modelo de membresía, que ha vuelto legendarias a tiendas como Cotsco y Sam’s Club en diversos mercados, es ofrecer productos de alta calidad y reducir los costos de operación para poder entregar el valor de mercado más alto al miembro en cada compra. Este modelo, si se ejecuta de manera constante, mantiene las tasas de renovación por encima del 80% y un importante boca a boca para la llegada de los nuevos socios. PriceSmart experimenta cómo más del 80% de sus membresías se producen sin cita previa.

Los inicios de esta compañía se remontan a 1994, cuando, haciendo honor a su apellido (precio, en español), Sol Price y su hijo Robert Price -que se mantiene como presidente de la junta directiva- cofundaron la cadena con sede en San Diego (Estados Unidos).

Antes, los Price habían hecho parte de la creación del concepto que mantiene hoy a Costco como el quinto mayor minorista del mundo entero. Sol, fallecido en 2009, inició su carrera minorista al fundar Fedmart en 1954 y venderla 1975.

En 1976, la familia Price estableció la cadena de almacenes Price Club en San Diego, con una primera tienda dentro de un viejo hangar de aviones, con un concepto simple de venta a granel, descuentos, minimizando gastos generales y sin publicidad.

Era ahí donde trabajaba Jim Senegal, quien, para fundar Costco en 1983, adoptó las lecciones de sus mentores y su antiguo empleador, Sol Price.

En 1993, Costco y Price Club fusionaron sus operaciones, bautizándose como PriceCostsco, lo que les daba derecho a los socios de un club, comprar en las tiendas del otro. Pero los Price decidieron vender su participación y dar origen a la nueva compañía, con su mirada puesta en América Latina.

Las operaciones se consolidaron primero en Centroamérica y el Caribe, en donde tienen ocho clubes en Costa Rica y Colombia, siete en Panamá, cinco en República Dominicana, cuatro en Guatemala, cuatro en Trinidad y Tobago, tres en Honduras, dos en El Salvador, dos en Nicaragua y uno en cada uno de estos territorios: Aruba, Barbados, Jamaica y las Islas Vírgenes de los Estados Unidos.

La firma, que cotiza en la bolsa de Nasdaq en Wall Street, con una capitalización bursátil de US$2,321 millones y el símbolo PSMT, tuvo ingresos de US$3,224 millones al cierre del año fiscal del 2019.

Durante el año fiscal 2020, la facturación fue de US$811.9 millones en el primer trimestre; US$906.7 millones, en el segundo trimestre, US$799.9 millones, en el tercer trimestre y US$810.6 millones, en el cuarto trimestre, registrando crecimientos de 4.1%, 6.1%, 1.4% y 1.2% respectivamente, frente a esos cuatro períodos en el año previo.

Sin embargo, estos números en verde son una sensación agridulce, porque se han dado en medio de la profunda emergencia sanitaria y económica a la que se han expuesto los países por la pandemia del coronavirus.

Por el lado de la oferta, hubo algunas interrupciones en ciertos países y categorías, como la escasez de papel higiénico y las restricciones de transporte por camión entre Nicaragua y Costa Rica.

“Afortunadamente, las interrupciones y la escasez fueron temporales y PriceSmart ha podido ser una fuente constante para nuestros socios”, cuenta Bahrambeygui al añadir que desde el comienzo de la pandemia tuvieron que procesar cambios estructurales para mantener seguros tanto a los trabajadores, como a los socios.

Estos cambios han tenido impacto en su estructura de costos y los ha obligado a tener equipos de empleados de reserva en casa para todos los clubes y países.

“Estas restricciones afectaron la capacidad de nuestros socios para comprar tradicionalmente en los clubes y nos llevaron para acelerar el lanzamiento de nuestras soluciones en línea y otros canales de venta alternativos”, agrega Bahrambeygui.

La digitalización no solo se refiere a envíos a domicilio, sino también a la posibilidad de escoger los productos en línea y pasar a recogeros.

Los desafíos han girado en torno a la capacidad para monitorear y adaptarse a las condiciones establecidas por las autoridades, con la implementación proactiva de los protocolos de prevención del COVID-19 y en el equilibrio de los flujos de efectivo y en el ajuste del inventario para cumplir con las nuevas demandas.

En algunos mercados se enfrentaron a la escasez de papel higiénico o restricciones para poder transportar los camiones.

“El cambio en las necesidades de los socios alcanzó su punto máximo en algunos aspectos esenciales y cambió drásticamente en productos no perecederos”, revela la CEO de PriceSmart. “Administrar el flujo de caja mientras cambia la combinación de inventario y el abastecimiento ha sido un acto de equilibrio que se hizo trabajando con funciones cruzadas dentro de nuestra organización y con nuestros proveedores”.

Al preguntarle a Bahrambeygui si los planes de crecimiento se mantienen, contesta: “Más que nunca, nuestro compromiso de crear valor y ofrecer un crecimiento continuo ha aumentado”.

Lo que, si ha pasado, es que hay cambios y rediseños en nuevas categorías y servicios. Por un lado, debido a la transformación digital, hay nuevas prioridades en talento y tecnología, para mejorar la experiencia de compra y por el otro, se apalancan en los datos y la analítica para tomar decisiones.

“Esta nueva capacidad digital ha dado sus frutos y la penetración del comercio electrónico ha pasado de los dígitos bajos a medianos en varios de los clubes”, complementa Bahrambeygui.

Una CEO con el ADN de los Price

Sherry Bahrambeygui llegó al cargo en enero de 2019, como un ascenso luego de 16 años de carrera dentro de la compañía. Tiene claro que debe tomar cuidado tanto de los socios como de los empleados, manteniendo vigentes seis principios de la filosofía minorista de Sol Price.

Son estos: la mercancía adecuada, el tiempo correcto, el lugar correcto, la calidad correcta, la condición correcta y el precio adecuado.

“La gestión de estos principios implica la adquisición de mercancías, la gestión de una cadena de suministro complicada y la supervisión a más de 9.000 empleados en toda la organización”, comenta Bahrambeygui “Ahora agregue que, con la pandemia, necesitábamos lograr estas cosas de forma remota”.

Confiesa que el coronavirus le trajo días más largos y más intensos, proyectando múltiples escenarios para entender las necesidades de cada una de las partes cubriendo las limitaciones externas. “Es una métrica muy compleja”, apunta. “Me siento muy orgullosa de mi equipo”.

Bajo su liderazgo ha acelerado los planes de transformación digital y ha ubicado la compañía en el momento de la industria.

“Con la democratización de la información, las opciones de las personas son muchas más”, explica. “La gente puede tomar decisiones sobre calidad, valor y precio”.

Para que haya más mujeres como ella encabezando compañías del tamaño de PriceSmart, dice, no solo debe haber mujeres cualificadas, sino que también visualizar un camino hacia ese liderazgo. “Tener mujeres en roles de liderazgo es una forma de hacer notar a las otras cuál es ese camino”.