Compensar para alcanzar las metas

Cuando hablamos de los sistemas de compensación, es notorio que existe una brecha entre las expectativas de los colaboradores y el diseño e implementación de los programas de remuneración que las empresas están utilizando en función de la atracción, retención y motivación de los colaboradores más talentosos.

La compensación a los ejecutivos de más alto nivel en las empresas, y en general a los órganos de Gobierno Corporativo, parece seguir guiándose por salario fijo y pago por sesión de Junta, más compensación variable por resultados finales en forma de bono u opción de compra de acciones.

Resultados de esta realidad se evidencian en el sexto Estudio de Gobierno Corporativo de Deloitte, en México.

Pero en el marco de la transformación que están atravesando los programas de compensación, las empresas más radicales están adoptando el cambio alineando los mismos a su estrategia y objetivos.

De esta forma, la compensación es directamente proporcional al aporte del colaborador para alcanzar las metas del negocio.

Si esto es así, en toda la base de empleados de la firma, con más razón debe ser analizado en los órganos de Gobierno Corporativo.

Las organizaciones más maduras en temas de compensación escuchan, aprenden y diseñan una oferta a la medida de “sus clientes”. Los programas de mayor éxito están reformulando sus esquemas partiendo de tres pilares base: personalizados, flexibles, transparentes.

Las organizaciones de alto rendimiento, según mediciones, utilizan seis veces más los datos para el análisis en búsqueda de comprender las preferencias de sus colaboradores e indican que la experiencia del colaborador es una prioridad para la organización.

El diseño de los programas de compensación de alto impacto no se basa únicamente en las mejores prácticas, sino que se toma como base “el mejor ajuste a la organización”. Se trata de una combinación entre un programa centrado en los colaboradores y los objetivos de la organización, que busque impulsar la cultura de la empresa.

Las organizaciones que cuentan con estos diseños tienen 12 veces más probabilidades que las organizaciones de bajo rendimiento de identificar ofertas de compensación específicas como diferenciador competitivo y destacarlas bajo su marca empleador.